Tijdens de NLVI Safety diner Pitch meer over scenariodenken. Inschrijven https://www.nlvi.nl/agenda.php
WAT IS SCENARIODENKEN
Scenariodenken is een methode voor toekomstonderzoek. De methodiek wordt
gebruikt om strategische beleidsvorming te bevorderen door veranderingen in
kaart te brengen en te vertalen naar de organisatie.
Scenariodenken bevat drie componenten:
1. Een procesbeschrijving en analyse van een bestaande situatie
(uitgangssituatie).
2. Eén of meer beelden van een toekomstige situatie (toekomstbeeld)
3. Eén of meer ontwikkelingsprocessen die de bestaande situatie en de
toekomstige situatie aan elkaar koppelen (toekomst pad)
WAT IS SCENARIODENKEN (2)
Eigenschappen scenariodenken
-
Stimuleert de verbeeldingskracht
-
Structureert de communicatie over mogelijke
ontwikkelingen
-
Inspiratiebron voor beleid, in plaats van draaiboek
voor de toekomst
-
Met scenario’s worden onzekerheden explixiet gemaakt,
waardoor juist de extreme mogelijkheden in kaart worden gebracht
-
Scenariomethode is een generiek instrument dat voor
veel verschillende vraagstukken en doelen ingezet kan worden
TOEKOMST VOORSPELLEN: KAN DAT WEL?
Wij mensen ‘missen’ heel veel signalen: De mens heeft slechts 5 zintuigen
om deze realiteit waar te nemen. Onze zintuigen dekken slechts een beperkt deel
van de realiteit af. Zelfs in hun eigen domein registreren de menselijke
zintuigen slechts een beperkt deel van de signalen. Menselijke ogen
bijvoorbeeld zijn niet in staat tot waarneming in het infrarode deel van het
spectrum.
Insteek Scenariodenken
De grondgedachte van de scenariomethode is dat meerdere toekomsten mogelijk
zijn. Met de scenariomethode verkrijgt men verschillende beelden over hoe de toekomst
zich zou kunnen ontwikkelen. De onzekerheid over de toekomst wordt daarmee
principieel erkend.
Scenario’s beschrijven alleen de toekomstige context aangezien het
uitvoeren van acties niet zozeer een kwestie van goed voorspellen is, maar
vooral een kwestie van goede uitvoering.
HOE WERKT HET
De 8 stappen voor het ontwikkelen van scenario’s volgens Peter Schwartz –
Futuroloog.
1. Identificeer
de vraagstelling of het te nemen besluit
2. Benoem
belangrijke externe factoren die het succes of falen zullen bepalen
3. Benoem de
externe krachten (trends) die op de factoren invloed uitoefenen
4. Rankschrik
de krachten naar impact en onzekerheid
5. Selecteer
die krachten die het meest belangrijk en het meest onzeker zijn
6. Werk voor
elke combinatie van de geselecteerde krachten het verhaal uit
7. Bepaal de
implicaties voor de vraagstelling (of de beslissing) voor elk van
toekomstverhalen
8. Selecteer
indicatoren en waarschuwingssignalen om op te letten
HOE WERKT HET (2) IN DE PRAKTIJK
-
Identificeer de kernzekerheden. Dit zijn de
onzekerheden die de hoogste impact hebben!
-
Maak een scenariomatrix (beeldend, verhalen, etc.)
-
Kies een vorm die ‘stakeholders’ pakt
-
Selecteer vanuit alle geselecteerde signalen de
belangrijkste (gezien de scope/doel/tijd) en benoem de onzekerheden
-
Maak een matrix om mee te ‘spelen’ tot alle
betrokkenen het eens zijn over de twee ‘kernzekerheden’ om mee verder te gaan
-
Onzekerheid factor A = heel zeker of zeer
onwaarschijnlijk. Scenario 1/2/3 of 4
-
Onzekerheid factor B = heel zeker of zeer
onwaarschijnlijk. Scenario 1/2/3 of 4
VERBEELDING vs MATRIX DENKEN
Risico is geen eigenschap van iets, maar een scenario van wat zou kunnen
gebeuren. Gevaren vormen risico’s als er interactie ontstaat. ‘Wat - Als’
bedenken wat zou kunnen gebeuren, filmpjes in je hoofd vormen dan het ontstaan
van de meest uiteenlopende scenario’s.
Door de meest gevonden scenario’s met elkaar te overleggen wordt
procesmatig meer duidelijk dan bij het gebruikelijke matrix risico-denken: Kans
x Effect.
Gedurende het overleg worden de diverse scenario’s vergeleken voor het
vormen van een definitief scenario.
Scenariodenken produceert een toekomstbeeld als sciencefictionfilm terwijl Risicodenken
te vaak gaat over kans, blootstelling en het effect, wat vergelijkbaar is met
een statisch beeld / foto.
Walter Zwaard over ‘Filmpjes in ons hoofd’.
Als het
gesprek gaat over het ‘herkennen’ of ‘zien’ van risico’s, word ik altijd
plagerig. Dan krijg ik de neiging om te benadrukken dat risico’s onzichtbaar
zijn. Dat je ze helemaal niet kúnt herkennen of zien. En als ik een pesterige
bui heb, zeg ik dat ik ook moeite heb met ‘inventariseren’. Want veel
risico-inventarisaties zijn opsommingen van normoverschrijdingen. Het zijn
overzichten van situaties die niet voldoen aan allerlei regeltjes; dat heeft
niks te maken met risico.
